本文目录一览：
- 1、破解技工荒关键要完善人才评价机制，技工稀缺该如何解决？
- 2、如何突破职业发展的瓶颈
- 3、当一项技能达到瓶颈时如何突破？
- 4、如何解决企业人力资源匮乏问题？
- 5、甘肃破解人才匮乏困境将专项开发配置资源
破解技工荒关键要完善人才评价机制，技工稀缺该如何解决？
技工荒：指技术工人、高级技术工人供不应求，缺口很大的现象。我国劳动力市场出现了严重的技术工人、高级技术工人短缺，有关人士将之称为“技工荒”现象。 总体状况从国家统计数据来看：劳动和社会保障部最近公布的一份调查报告表明，目前中国城镇企业共有1.4 亿名职工，其中技术工人为 7000 万名，在技术工人的队伍中，高级技工仅占 3.5%，与发达国家高级技工占40%的水平相差甚远。按照“十五”规划，中国高级技工的比例应当达到15%，目前高级技工的缺口高达数百万。中国一些大城市技工缺口高达30%。
技工荒正成为制约我国工业区发展的软瓶颈。新型技术人才的紧缺，已经成为各级官员和企业主心中一块 “瓶颈” 在长三角人才库中，新型技术人才的紧缺 。 新型技术人才的紧缺，挥之不去的“心病” 。
从区域的角度看：从区域的角度看： 技工荒这个声音最早从珠三角、长三角传出，逐步蔓延至环渤海圈，甚至技工的大本营 ———东北老工业基地。 在我国加入 WTO 后，世界制造业重心开始向中国转移，这给我们带来了前所未有的机 遇和挑战。但从目前情况来看，中国要成为“世界工厂”，更大的挑战在人才，企业技术工人 总量不足、技术等级偏低、技能单一，尤其是高级技能人才年龄偏高， *** 、高级 *** 严重 缺乏。 从劳动和社会保障部提供的统计图表看， 我国制造业较集中的几大经济区域， 都不同程度出现严重的“技工荒”。
出现技工荒的原因是什么：
在高等教育的“大众化”背景下，高职教育的发展面，临了诸多危机。其中最引人注目的是在中国就业市场上愈演愈烈的“技工荒”现象。在理论和现实的基础上探讨“技工荒”产生的原因，并从高职院校、企业自身和社会评价体系三个方面探析该问题的解决对策，对高职教育的发展具有重要的现实意义。
技工荒：指技术工人、高级技术工人供不应求，缺口很大的现象。我国劳动力市场出现了严重的技术工人、高级技术工人短缺，有关人士将之称为“技工荒”现象。 总体状况从国家统计数据来看：劳动和社会保障部最近公布的一份调查报告表明，目前中国城镇企业共有1.4 亿名职工，其中技术工人为 7000 万名，在技术工人的队伍中，高级技工仅占 3.5%，与发达国家高级技工占40%的水平相差甚远。按照“十五”规划，中国高级技工的比例应当达到15%，目前高级技工的缺口高达数百万。中国一些大城市技工缺口高达30%。
如何突破职业发展的瓶颈
前几天，国内职业生涯领域知名咨询师赵昂老师在某平台分享了《如何突破职业发展的瓶颈》课程，现整理干货、自己的思考和大家分享。
一、为什么我们会遇到职业发展瓶颈？
1、外部因素。
职业是什么？
职业由3个因素组成，行业，企业，职位。
行业发展会经历不同的发展阶段，曙光、朝阳、成熟、夕阳，在每个阶段间，均会产生瓶颈，由无到有，由小到大，再由大到小，行业发展的规律为大势。比如，现在的钢铁、煤炭行业已进入夕阳期，发展进入瓶颈。
企业发展会随着行业的发展，也会经历从无到有，从小到大，从大到小的阶段，在不同的阶段进行转换时，瓶颈会产生。
当行业、企业处于快速上升或衰落期时，职位往往会进行细化或整合，比如小公司，市场和营销的职位会合并，生产和研发会是一个职位，而大公司，由于高度的流程化和规范化，职位会细分。在职位细分和整合的过程中，就会对从事职位的人提出新的要求，从而让我们产生瓶颈。
外部环境的变化，会对我们从事的工作提出新的挑战，而我们是否能挑战成功，就是由我们是否能突破瓶颈来决定的。
2、内部因素。
每个阶段，我们的需求不同。
正如马斯洛需求理论：
人吃饱了，安全了，就开始想干些别的事了。
这个也可以理解为“活着的意义”，我们为了什么来到这个世界？
为了名？为了利？为了吃饱？为了得到尊重？为了友谊or爱情or亲情？
一个综艺节目里，评委问选手：你为什么来参加这个节目，为什么喜欢唱歌？
选手说：我的父辈是为了生存，到了我这，应该为了梦想而活，这也是父辈们所希望的。
追寻意义感，追求自我实现，已是新一代年轻人更迫切的需求，而在追求的路上，我们就需要不断地突破自己的能力边界、思维边界、资源边界。打通内部世界和外部世界的链接，把我们看到的、想到的变成我们能做到的。
有时，我们会抱怨“工作都是琐事，没什么价值”，“我是高才生，领导也不安排点重要的活让 *** 干”，“干得都是重复性工作，没意思”，“都能看到50岁自己工作的样子，有些不甘”。
外部的各种困难、变化、限制让我们变得“迷茫”、“惶恐”。
其实，问题在我们自身，我们是否看到了资源，我们是否提升了能力，我们是否问过自己到底为了什么?
当我们打开眼界，能够识别资源，能够整合资源时，会发现外面的世界很精彩，很多机会。
二、职业发展的四种瓶颈及对策。
1、职场新人的适应期。
职场新人在刚进入职场后，常会觉得是“打杂的”，跑来跑去，被别人指挥，觉得干得不爽就跳槽。
这些不适应的症状，是因为职场新人仍有严重的“学生思维”，认为职场中的关系简单，就像学校里的师生关系，家里的父子关系。
现实是，职场的原则就是“交换”。
你有值得交换的价值才是硬道理。
适应期瓶颈的突破之道：从适应到专注。
接纳职场的规则后，完成这个突破，让自己成为小范围的中坚力量，一般人大概需要2-3年时间，时间长短与外部环境（城市，企业类型，竞争环境等）、个人资质、意愿和行动力有关。
职场新人需要做的3件事是：
培养基本素养，熟悉职业环境，组织架构，员工风格，企业文化。
培养通用职业技能，如PPT，沟通能力，谈判能力等。
专注于某一领域，不要站在东山望，觉得西山高。
2、5-10年身份转变期。
当我们从一个“兵神”进化到一个需要团队合作的“将军”时，身份的转变，带来的是思维方式，技能结构的高维拓展。
这个时期的破解之道就是学会“从独立到合作”。
四种合作方式：
带人，与新员工的合作方式，让新员工做一些我们不愿意做的事情。
授权，包括平级，向上，向下授权，看到每个人的优势，松散的合作方式，掌握职场向上沟通，向下沟通，平级沟通的方式。
联合，项目合作方式，共同联盟，调用各自资源，发挥优势。
管理，向下合作方式。关注人心、事情、目标。
所有合作的核心是，更大的目标不是一个人能完成的，必须从能力和意识上先进行突破。
3、10年以上的角色突破期。
在这个时期，工作中所带给我们的成就感是有限的，而生活上，子女，父母，公民多重角色多带来的问题，让我们又把问题归因于“钱”，形成恶性循环。
而我们内在又有不断成长的需求，外在和内在的力量互相拉扯，人生的更优解出现---“平衡”。
这个时期的破解之道是“从带领到突破”。
从三个方面：内容，规模，难度上去突破自己。
新领域，新项目带来新的挑战和 *** 感，突破自己的舒适区；
跨领域整合、创业给自己带来更大的挑战，全方位突破自己。
4、自我实现期。
这个阶段是人生意义的追求，与上面三个时期会有交叉，自我的探索从哪里开始，取决于自身的特质、周围的环境因素，常同时出现在第三个时期。
人生意义的追求，自我实现的追求是人更高的需求层次，随着人么物质生活极大满足的条件下，意义感的追求会愈发强烈。
这个时期的破解之道是“从成就到自由”。
在追求自由钱必须有充盈的时间，否则没法追求自由。
正如，断舍离中的“751”总量限制原则，塞满了物品，就不会给给自由留出空间了。
自由的追寻 *** 有三种： 探索未知，找到发挥天赋，寻找确认愿景和意义。
三、总结。
当“瓶颈”来临时，我们是和它“作战”，还是“作伴”？
“瓶颈”是提醒我们该“成长”了。
遇见“瓶颈”，与它为伴，不断突破，不断成长。
当一项技能达到瓶颈时如何突破？
无论是一个技术还是说自己的学识到达一定程度的时候都会存在一个瓶颈期，就像说你非常擅长做某件事情，但是你当习惯到熟练到一个程度之后，你就发现自己已经没什么可进步的。就像你是一个练武功的，你已经练到了现有武功体系的一个顶峰，找不到前进的方向了，这种情况需要你长久的积累，包括时间包括工作经验，当你积累的足够多的时候，你就能发现自己在某方面还存在一个缺陷人无完人，你对某项技术某个知识的掌握也不可能是真的完整的毫无缺憾的，所以说在实际工作过程中，你肯定能够找到自己的这种缺点，为了弥补这个缺点，然后再进行相应的努力，你的知识和技能会有一个较快的提高。
如何解决企业人力资源匮乏问题？
最近与几位企业家交流，他们总说自己公司人才匮乏。的确这是企业的一种普遍想象，也是制约企业发展的瓶颈。如果企业缺乏比较专业的人才，如人力资源总监、财务总监、专业技术人才，尤其是新上项目的人才，这可以理解，如果是缺乏自己多年经营的技术人才或管理人才，就说明企业家本人有问题了。
一、企业对重要人才存在的问题
1、企业的发展过程中没有注重培养人才。企业规模大了，钱赚得多了，很多老板以为只要有人就可以了，不需要培训，也不注重人员的培训和培养，到了一定规模，觉得很累，需要人才了，发现没有合适的人可以用。
2、没有有意识的进行人才储备。很多的老板以为增加人员，就是增加成本，不愿意储备人才，等到主要岗位上的人一旦离开，便乱了阵脚，都是没有储备人才的结果。
3、本来就是人才没有当成人才。有些完美型性格的老板始终都认为自己的员工不优秀，有些骨干离开后却干得很好，很受重用，这很值得老板们深思。如果老板对人要求太高了，永远找不到自己理想的人才。因为这个世界上就没有理想的人，只能将就着用，多看优点。
二、改变对人才的认识
1、什么样的人才是值得重用的人才
能够对企业的现在和未来做出贡献的人，才是有用的人才。这是以结果为导向的人才观。不论一个人对企业多么忠诚，如果对企业的贡献小或没有贡献，也不能重用。
2、所有的有能力的人都有不足或问题
所有的人才都有缺点，都有脾气，往往能力越强的人，个性越强。这就需要老板们看人要多看优点，多看贡献，包容缺点和毛病。用人，关键是用好那些有缺点和毛病的人。
3、人才的种类
（1）技术型：这类人性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致。他们出于自身的个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。
（2）管理型：考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。这类人有强烈的愿望去做管理。管理型人才的能力包括三方面：一是分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力； 二是人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；三是情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大责任，而不被其压垮。
（3）创造型：这类人思维活跃、点子丰富。他们需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，他们认为只有实实在在的事物才能体现自己的才干。
（4）销售型：这类人具有强烈的企图心和成功的欲望，有 *** 、又闯进，有不怕拒绝的恒心。
（5）安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性。他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。
（6）复合型：这类人懂得很多，性格比较温和，考虑问题比较全面，在公司的多个部门工作过，而且做得都很好。这种人做到中层以上，如果很努力的话，就容易培养成总经理。
三、如何应对人才匮乏。
1、加强培训
随着企业的发展，人员的增加，对人员的素质要求必然会更高，这时候就要加强员工的培训，尤其是中层干部的培训，从培训过程中发现人才。培训的形式有很多种：
一是内部教师或外聘老师进行当面授课。内部培训师可以自己备课，也可以到外部参加培训班后回来培训没参加的人。内部培训师要经常的学习。
二是编写教材自学。企业的各部门自行编写培训教材，分发给员工，员工自行学习。
三是看讲课的视频。可以买一些培训视频， *** 或单独观看，看完写作业。
四是模拟演练。针对销售人员的培训，可以先学习理论和 *** ，然后组织人员做角色扮演，逐一进行模拟演练，以加深技能的掌握。要反复的训练，训练娴熟后再到市场上销售。
五是师傅带徒弟。对操作技术性比较强的岗位，需要每个学员配备相应的师傅，一对一进行培训，手把手的教，掌握的会顾更快。
培训过后一定要考试，没有考试，就不会有好的效果，而且培训前就要告诉学员考试。考试的方式有闭卷考试、模拟考试、和面试三种。
具体的一系列操作可以找人力资源公司帮您解决，如华恒智信人力资源顾问有限公司。
2、外部引进
有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上 *** 。可以通过 *** *** 、广告 *** 、朋友介绍、猎头 *** 。对于高级管理人员，想了很多办法都找不到，可以采用猎头 *** 。猎头 *** 的费用一般为年薪的25—35%之间。支付给猎头公司的费用和应聘人员的交通和住宿费用一般由企业承担。
3、人才储备
除了外聘，企业应重视培养储备管理人才。通过会经过严格审慎的 *** 程序，甄选出更具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
1、建立储备人才库
企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两年以后，才能考虑晋升或调岗。
2、量身定做培训计划
企业可以根据储备人员的素质能力特征、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类，先制定出通用性、一般性的提升培训计划，如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训；营销人员销售技巧、谈判技巧的培训等。在条件许可的情况下，可以考虑辅以轮岗、助理、外送培训、工作丰富化、工作扩大化等方案，使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。
3、考核评估，动态优化
在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估，如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案；如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，以优化储备人员的整体素质。
相信企业通过以上 *** 的实施，人才匮乏的现象会逐步得到解决。
甘肃破解人才匮乏困境将专项开发配置资源
近年来，随着 *** 相关部门对我国中小型制药企业的监管力度日益加强，以及《药品生产质量管理规范（GMP）》的强制执行，使得行业进入门槛增高，药企固定资产投资加大。同时，人才匮乏等市场因素仍然是大多数制药企业的发展瓶颈，这导致企业竞争力减弱，对企业的发展产生了不利影响。本文分析了中小型制药企业人才缺失现状，探讨了人才缺失的原因，并提出了解决 *** ，以期为企业决策的制定提供一些参考。
也可以找青木代写硕士论文网 找免费资料
中小型企业 人才流失 GMP 人力资源管理
在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通 *** ，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。
一、中小型制药企业人才缺失现状
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。
1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的更大障碍。
2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。
3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。
4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。
二、中小制药企业人才流失原因分析
1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。
2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。
3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。 近年来，随着 *** 相关部门对我国中小型制药企业的监管力度日益加强，以及《药品生产质量管理规范（GMP）》的强制执行，使得行业进入门槛增高，药企固定资产投资加大。同时，人才匮乏等市场因素仍然是大多数制药企业的发展瓶颈，这导致企业竞争力减弱，对企业的发展产生了不利影响。本文分析了中小型制药企业人才缺失现状，探讨了人才缺失的原因，并提出了解决 *** ，以期为企业决策的制定提供一些参考。
中小型企业 人才流失 GMP 人力资源管理
在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通 *** ，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。
一、中小型制药企业人才缺失现状
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。
1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的更大障碍。
2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。
3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。
4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。
二、中小制药企业人才流失原因分析
1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。
2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。
3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。